企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。而現(xiàn)代管理學如MBA、及EMBA等認為企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略及產品戰(zhàn)略等幾個層面的內容。企業(yè)戰(zhàn)略的研究，必須對區(qū)域整體發(fā)展戰(zhàn)略有準確的把握。從具體激勵對象的確定上，要通過企業(yè)戰(zhàn)略分析來明確那些處于戰(zhàn)略節(jié)點上的關鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰(zhàn)略實現(xiàn)中發(fā)揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過各種方法確定每個激勵對象具體的激勵額度，具體方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等。

影響因素

第一個影響戰(zhàn)略的因素應該是遠景規(guī)劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。

影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。

同時戰(zhàn)略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。

第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》）：

1、決策風格

2、阻止戰(zhàn)略的轉變

3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙

4、主導價值觀

5、文化沖突

管理模式

能力戰(zhàn)略

基于能力的觀點認為組織是一個知識系統(tǒng)，在組織中通過學習創(chuàng)造新的知識并把創(chuàng)造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業(yè)動態(tài)能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性，是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質在于公司能力的競爭，因而考察公司的競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢不能僅從公司外部的產業(yè)環(huán)境入手，而應該關注公司的內部，公司競爭優(yōu)勢來源于公司的能力（特別是公司的核心能力）。

國際市場中資源與能力的協(xié)調運用：

從戰(zhàn)略角度來看，跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由于跨國經營存在著諸多的不確定性，因而跨國公司需要發(fā)展公司的管理結構以降低資源控制的成本?？鐕究梢酝ㄟ^外國直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰(zhàn)略的實施方面增加了資產成本與機會成本并降低了靈活性。

因此，跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰(zhàn)略所帶來的影響，也就是說，一個成功的跨國公司往往先以在該國市場上的成功為基礎。但是，不同市場的特質與環(huán)境是不同的，這也是中國很多企業(yè)至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司，尤其是在新環(huán)境中，有些資源與能力根本就不適用。

資源戰(zhàn)略

基于資源的觀點認為，公司內部環(huán)境同外部環(huán)境相比，具有更重要的意義，對企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學習、超越和創(chuàng)新。企業(yè)內部所擁有的資源是決定一個企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關鍵，決定了一個企業(yè)在市場中的競爭地位。

企業(yè)可以通過資源關聯(lián)性增長，實現(xiàn)企業(yè)市場的擴展，最優(yōu)的企業(yè)成長戰(zhàn)略就是實現(xiàn)開發(fā)己有資源潛力與發(fā)展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟，跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機構，實現(xiàn)R&D本土化，這一般都離不開對當?shù)厝瞬诺囊M。像這樣以當?shù)厝瞬艦橐劳?，才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發(fā)機構，這就是一種基于資源的戰(zhàn)略模式。

三種狀態(tài)

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經營戰(zhàn)略、聯(lián)合經營戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產規(guī)模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產品實現(xiàn)滲透。

市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領先戰(zhàn)略是通過加強成本控制，使企業(yè)總體經營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經營戰(zhàn)略”、“業(yè)務戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。

2、多元化經營戰(zhàn)略

多元化經營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現(xiàn)的多元化經營。

多元化經營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進程。但實施多元化戰(zhàn)略應考慮選擇行業(yè)的關聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風險。

3、聯(lián)合經營戰(zhàn)略

聯(lián)合經營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯(lián)合成立一個經營實體或企業(yè)集團的拓展戰(zhàn)略，是社會經濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)模化經濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達的西方國家，聯(lián)合經營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業(yè)為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在中國，聯(lián)合經營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權與經營權同時有償轉移，實現(xiàn)資產、公共關系、經營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結構，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產，增加合并風險。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產或控制權的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉讓產權，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產權，并承擔被兼并企業(yè)債權、債務的責任和義務。通過兼并可以整合社會資源，擴大生產規(guī)模，快速提高企業(yè)產量，但也容易分散企業(yè)資源，導致管理失控。

穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇。可分為：轉移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉移戰(zhàn)略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區(qū)域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業(yè)領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉讓企業(yè)部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰(zhàn)略。

收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產業(yè)結構，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調整經營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構、優(yōu)化產業(yè)結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。

研究內容

企業(yè)戰(zhàn)略的研究，必須對區(qū)域整體發(fā)展戰(zhàn)略有準確的把握。區(qū)域功能定位主要指根據規(guī)劃區(qū)以前所作的相關規(guī)劃或者政府工作計劃進行深入分析、研究，確定規(guī)劃區(qū)的區(qū)域功能定位、區(qū)域功能布局等，作為產業(yè)規(guī)劃方案制定最直接的依據。

規(guī)劃實施方案：

規(guī)劃實施方案是實現(xiàn)產業(yè)發(fā)展規(guī)劃的計劃和路徑，主要是推動產業(yè)按照產業(yè)目標向前發(fā)展的一系列對策、措施的集合，不但能落實到各個產業(yè)部門，而且能落實到各個空間地塊。規(guī)劃實施方案的提出，主要涉及到戰(zhàn)略階段的劃分、發(fā)展模式的確立、推進措施的建議等內容。

執(zhí)行體系

戰(zhàn)略確定了，怎么建立一個戰(zhàn)略執(zhí)行體系并不難。戰(zhàn)略執(zhí)行體系由戰(zhàn)略（方向）、策略（組織）、戰(zhàn)術、即戰(zhàn)力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業(yè)一談戰(zhàn)略執(zhí)行，就是定指標、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰(zhàn)術、計劃層，執(zhí)行層上去了。

所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰(zhàn)略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業(yè)一般可以合二為一，但是集團化戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。

在策略層級最為關鍵的是組織。戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態(tài)與布局，組織結構只是組織狀態(tài)與布局最后的一個載體、一個框架。

案例分析

案例一

沃爾瑪

1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數(shù)十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇里大學經濟學學士學位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5－10美分”的廉價商店，只是當?shù)匾患颐灰娊泜鞯男∑髽I(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。

1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據1994年5月美國《幸?！冯s志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯 - Sears），雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。

截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

一、以顧客為導向

沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了?！蔽譅柆?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”

沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪?shù)赇亙鹊耐ǖ?、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

二、天天低價

沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。

1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進價。

2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：

高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓谈鶕鞣值甑挠唵螌⒇浧匪椭廖譅柆數(shù)呐渌椭行?，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。

迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2－3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

先進的衛(wèi)星通訊網絡。巨資建立的衛(wèi)星通訊網絡系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。

3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

三、“一站式”購物新理念

在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

案例二

聯(lián)想

聯(lián)想收購IBM，終于進入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊進入了貼身拼殺的淘汰賽。結局將會如何，企業(yè)診斷給你答案。

2005年2月，惠普公司在臺灣地區(qū)出人意料地打出“連想，都不要想”的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯(lián)想。盡管這很可能是惠普臺灣公司使出的一記“損招”，而并非是惠普總部的“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯(lián)想并購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。

長期以來，國內市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據國內PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。

同時，作為國內PC廠商必須要考慮到的是，國內消費者因為軟件消費成本低廉，PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價，使臺式機市場的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生產和銷售能力，正是國內PC廠商的弱項，國際品牌的強項。

聯(lián)想作為國內品牌電腦市場占有率最高的生產廠商，選擇收購IBM的PC事業(yè)部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇?，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。

國際PC市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠遠低于國內。同時，IBM的筆記本生產和研發(fā)技術，一向持行業(yè)之牛耳，品牌認知度在市場上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節(jié)省不菲的國際市場宣傳、渠道建設的費用，從這個角度分析，聯(lián)想的收購無疑是值得的。

正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報告中稱：在收購IBM PC業(yè)務之前，聯(lián)想只有大約3%的收入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購IBM之機，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發(fā)和技術優(yōu)勢；再次，渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設好道路；最后，可以更好地學習國際先進的管理經驗和市場運作能力。這對于一心想走國際化路線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。

但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯(lián)想帶來了難以預料的風險：首先是管理問題，缺乏國際管理經驗的聯(lián)想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？其次是資金問題，后續(xù)的大量資金投入對于500強中名符其實的“小老弟”來說，能否承擔得了龐大的支出？聯(lián)想品牌能否繼續(xù)保住曾經屬于IBM的客戶忠誠度？直接面對DELL、HP等世界巨頭的競爭能否“先為不可勝而后求勝”？

無疑，聯(lián)想若想在成功收購之后繼續(xù)他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。《中國財富》企業(yè)研究所在匯總大量的資料，進行多方面訪談后，認為2005年起，聯(lián)想必須做好三項最重要的企業(yè)改造，才能真正在國際市場站穩(wěn)腳跟，成為繼“藍色巨人”而后崛起的“紅色巨人”。

1.所有權策略：

國際上的跨國公司采用的所有權策略有三種：

1.股份占有

2.非股份參與

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟.而聯(lián)想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用收購IBM的PC事業(yè)部就是一次典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的所有權策略.

2.轉讓定價策略：

跨國公司的經營活動主要有兩種形式：一種是跨國公司與其他國家的企業(yè)或同一國家的其他企業(yè)或個人進行商品和勞務的交換；二是跨國公司內部各子公司之間進行商品和勞務的交換。

3.經營方式策略：

雖然在19末期，很多跨國公司就營業(yè)額來說已經具有當今世界公司的雛形，但真正實行復數(shù)產品生產的產品結構的公司，也就是綜合型多種經營的跨國公司，從七十年代以后才得以迅猛發(fā)展，其業(yè)務經營的范圍形象地說，就是“從方便面條到導彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯(lián)合化學公司，聯(lián)邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學公司，日本朝日化學公司和住友化學公司等化學工業(yè)公司。除了經營化學工業(yè)產品以外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農藥、運輸和旅館業(yè)等各種行業(yè)。

4.技術產權資本化策略：

在聯(lián)想“蛇吞象”并購案之后，專家和媒體置疑最多的，是聯(lián)想與IBM合并之后，企業(yè)文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是一種猜想，其核心本質是：聯(lián)想能否保留住原IBM團隊中的精英，并通過注入新鮮血液使長期虧損的IBM PC部門實現(xiàn)贏利。在保持IBM一貫嚴謹、負責、技術領先的傳統(tǒng)基礎上，聯(lián)想通過注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.

盡管在收購合約中，聯(lián)想甚至將關于保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎“苛刻”地寫入其中，但是在接受采訪過程中，很多員工表達的卻是與聯(lián)想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認為：以前作為藍色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但今天卻要為一家名不見經傳的企業(yè)工作，于心頗有不甘。對此，聯(lián)想必須盡快出臺有效的內部宣傳，強調聯(lián)想的價值，與員工產生共同意識。同時強調將帶來更好的薪酬績效方案，使員工的努力獲得更高的回報。

企業(yè)戰(zhàn)略與股權激勵

通過戰(zhàn)略梳理達到“上下同欲”

戰(zhàn)略梳理往往容易被企業(yè)忽略。股權固然是將激勵對象與企業(yè)聯(lián)結為共同體的方法，但是能否達到企業(yè)和員工共同獲利的目標，則取決于股權的價值，股權的價值又取決于企業(yè)的發(fā)展程度。如果企業(yè)在股權激勵之前沒有規(guī)劃出一個明晰的戰(zhàn)略目標和發(fā)展路徑，股權是不會具備價值含量的。

同時，員工對企業(yè)戰(zhàn)略是否認同也是評價激勵對象是否值得激勵的一個關鍵評價要素。試想，如果作為激勵對象的企業(yè)骨干不認同企業(yè)戰(zhàn)略，或者所謂的骨干員工無法在企業(yè)戰(zhàn)略中找到明確的定位和作用，那么股權激勵能有多少效用呢?

中國股權激勵專家薛中行分析稱，股權激勵的目的是將企業(yè)和骨干員工聯(lián)結為一個共同體，股權激勵只是一個黏合劑，而這個聯(lián)結活動的核心必然是具有長遠眼光的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

從戰(zhàn)略角度確認激勵對象和激勵額度

理順戰(zhàn)略和股權激勵之間的關系后，激勵對象和激勵額度的確認就變得更加明晰。股權激勵的大體對象必然是那些能夠在企業(yè)戰(zhàn)略中起到關鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過企業(yè)戰(zhàn)略分析來明確那些處于戰(zhàn)略節(jié)點上的關鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰(zhàn)略實現(xiàn)中發(fā)揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過各種方法確定每個激勵對象具體的激勵額度，具體方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等。