產(chǎn)能分析即對生產(chǎn)能力的分析，一般指分析一個公司或者集團(tuán)一年或者一個月的總生產(chǎn)能力，是評估改企業(yè)產(chǎn)值的一個標(biāo)準(zhǔn)，即分析制作流程，裝備負(fù)荷能力，人才負(fù)荷才能，場地符合才能，等等進(jìn)行分析歸納。

重要方面

產(chǎn)能利用率 - CapacityUtilization，也叫設(shè)備利用率，是工業(yè)總產(chǎn)出對生產(chǎn)設(shè)備的比率，就是實際生產(chǎn)能力到底有多少在運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮生產(chǎn)作用。當(dāng)產(chǎn)能利用率超過95%以上，代表設(shè)備使用率接近全部，通貨膨脹的壓力將隨產(chǎn)能無法應(yīng)付而急速升高。產(chǎn)能的分析重要針對以下幾個方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制作流程。

2、制程中使用的機(jī)器裝備的OEE（裝備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的尺度時間（人力負(fù)荷才能）。

4、資料的籌備前置時光。

5、生產(chǎn)線及倉庫所須要的場合大?。▓龅刎?fù)荷才能）。

注意原則

生產(chǎn)計劃排程的部署應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨光陰越緊迫，越應(yīng)部署在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到器重。如有的公司依據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)雷同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)斟酌，不能發(fā)生生產(chǎn)瓶頸，呈現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制作光陰愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。

造成現(xiàn)象

PMC的籌劃能力、節(jié)制才能及溝通調(diào)和能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)光陰不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原資料不能連接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大批堆積資料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起情勢上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)方案基本不起作用，徒具情勢。

5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能剖析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理部署，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的靈活性不強(qiáng)，生產(chǎn)計劃變化頻繁，緊迫訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、規(guī)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度和諧不強(qiáng)，影響交貨期，下降公司名譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).

生產(chǎn)經(jīng)營分析

公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本目的與實現(xiàn)目的的道路生產(chǎn)及運(yùn)作情勢對公司生產(chǎn)經(jīng)營的影響供給鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特色生產(chǎn)進(jìn)程及生產(chǎn)運(yùn)動掌握的核心功效――計劃與掌握。

需求管理

顧客需求分析――只有明白顧客的需求才有可能滿足其需求。顧客交貨提前期與生產(chǎn)提前期肯定性顧客需求的管理――定單管理。非肯定性顧客需求的管理――預(yù)測方式及其在實際工作中的利用

生產(chǎn)方案

粗能力計劃

主生產(chǎn)計劃（MPS）

物料需求籌劃（MRP）

各種生產(chǎn)類型對應(yīng)的計劃特色：定貨組裝、輪番生產(chǎn)、流程工業(yè)生產(chǎn)、專項生產(chǎn)等

生產(chǎn)進(jìn)程節(jié)制

生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)運(yùn)動掌握的連接

看板（Kanban）的原理及其計劃功效

生產(chǎn)車間作業(yè)排程

生產(chǎn)單與派工單

車間數(shù)據(jù)的收集與剖析

產(chǎn)生問題

MRPII/ERP利用進(jìn)程中易產(chǎn)生的問題及其解決計劃：

接單

接到訂單后，PMC需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項 - 包含樣品單與量試單，依訂單注意事項追蹤相干材料，確保訂單樹立與生產(chǎn)，規(guī)劃時無異常情形。

物料請購

MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對BOM然后進(jìn)行物料的需求狀態(tài)分析，盤算出物料的用量〔標(biāo)準(zhǔn)用量=尺度單位用量*計劃生產(chǎn)量* - 1+設(shè)定尺度不良率〕和材料的請購天數(shù),視頻網(wǎng)，并且根據(jù)庫存良品及實物的確認(rèn)肯定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。

物料異常

供應(yīng)商來料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來料不及格品處理通知單，MC根據(jù)實際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時與采購確認(rèn)來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時，MC應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來料時品管需在2H內(nèi)作出檢驗成果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。

設(shè)計變革物料

接到變化通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對庫存進(jìn)查核。若為報廢則立即通知倉管進(jìn)行全體報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時光下采購訂單，注明為設(shè)計變革物料請求采購8H內(nèi)確認(rèn)供給商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入?。若為限定使用，MC需依據(jù)限定請求通知倉庫作標(biāo)識進(jìn)行隔離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處置。若為繼續(xù)使用，MC需控制庫存的使用狀態(tài)，當(dāng)余量不足一張訂單則申請報廢處理。

緊急物料

當(dāng)訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供給商交期困難，MC在下PR單時需注明原由，同時請求采購4小時內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會相干部門。若為MC漏單，則需注明情形并且作緊急物料處置確保訂單正常出貨。MC每周需將緊迫物料列出明細(xì)，在周例會闡明并跟蹤異常情況。

訂單變化

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對須要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對訂單撤消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)恰當(dāng)情況進(jìn)行交期延后三個月。

生產(chǎn)進(jìn)度

根據(jù)物料交期提前三天與采購確認(rèn)，有異常狀態(tài)需及時知會主管同時與技術(shù)和諧是否有替代品，與籌劃協(xié)商變革生產(chǎn)方案，及時與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的成果。

交期無法完成

找出問題所在，及時知會相關(guān)單位和上司同時在訂單交期的前三天提供延貨單報告與采購,qq聊天室，8小時后采購須確認(rèn)最終交期，MC馬上知會相關(guān)單位的訂單的最后交期。

凝滯物料

MC在每月初依據(jù)倉庫提出的凝滯物料清單作出處置看法，當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率極低或基本閑置不用之物料 - 腐化或破壞等且金額較小應(yīng)作出報廢申請，金額較大的可作退廠退?調(diào)撥，交流，并修，拆零應(yīng)用，售賣，贈送，燒毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋榧案衿窌r應(yīng)遵循先進(jìn)先出之原則，對不夠訂單的部分重新下采購單 - 最高存量=一個生產(chǎn)周期時光*每日耗用量+安全庫存。