企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。 組織變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。CEO必讀12篇，幫助企業(yè)主及CEO塑造組織變革領(lǐng)導(dǎo)能力，使變革與創(chuàng)新成為可能。

原因

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。諸如國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。

2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：

- 1技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門的調(diào)整。

- 2人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。

- 3管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。

3..企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長(zhǎng)為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長(zhǎng)為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。

咨詢內(nèi)容

?1．管理診斷

總部與各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位與目標(biāo)分析

管控模式與組織結(jié)構(gòu)診斷

關(guān)鍵職能分析

流程制度評(píng)估

?2．組織設(shè)計(jì)

公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

部門職能與關(guān)鍵崗位職責(zé)明確

關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分（人權(quán)、財(cái)權(quán)、資產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)）

管控方式設(shè)計(jì)

?3．流程優(yōu)化

企業(yè)流程體系建立

核心業(yè)務(wù)與管理流程優(yōu)化（人力資源、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、信息管理）

征兆

企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時(shí)候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時(shí)進(jìn)行組織變革。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：

（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)的下降，如市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。

（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來(lái)困難等。

（3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。

（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。

策略

組織變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應(yīng)對(duì)阻力的策略。

變革的方針策略主要指：

積極慎重的方針

即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。

綜合治理的方針

即組織變革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。

組織變革的方法策略主要包括：

1、改良式的變革，這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，變動(dòng)較小。它的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實(shí)施，缺點(diǎn)是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計(jì)的性質(zhì)。

2、爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來(lái)說(shuō)，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時(shí)期，如公司經(jīng)營(yíng)狀況嚴(yán)重惡化，一定要慎用這種變革方式，因?yàn)楸剖降淖兏飼?huì)給公司帶來(lái)非常大的沖擊。

3、計(jì)劃式的變革。這種變革方式是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計(jì)劃的加以實(shí)施。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長(zhǎng)期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)，管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)行；員工有較長(zhǎng)時(shí)間的思想準(zhǔn)備，阻力較小。為了有計(jì)劃的進(jìn)行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：專家診斷，制定長(zhǎng)期規(guī)劃，員工參加。

抵制現(xiàn)象

組織變革常常會(huì)遇到來(lái)自各個(gè)方面的抵制和反對(duì)。常見(jiàn)的抵制現(xiàn)象有：

（1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。

（2）消極怠工、辦事拖拉、等待

（3）離職人數(shù)增加

（4）發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多。

（5）提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來(lái)沖擊。

針對(duì)這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應(yīng)對(duì)變革阻力的策略。

（1）做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。

（2）讓員工參與到組織變革的決策中去。

（3）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才

（4）采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡(jiǎn)人員的工作生活和出路。

（5）在必要的時(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。

產(chǎn)生

企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動(dòng)。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運(yùn)用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對(duì)系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對(duì)環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。

環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對(duì)企業(yè)組織而言，環(huán)境對(duì)其資源輸入主要包括人力資源、資本和自然資源；環(huán)境對(duì)其壓力輸入主要來(lái)自要素市場(chǎng)和商品（服務(wù)）市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。如果企業(yè)所處的環(huán)境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動(dòng)力資源豐富，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動(dòng)力密集型的組織模式。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)就需要相應(yīng)地變革組織模式。同時(shí)，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織模式的選擇。如果在要素市場(chǎng)上存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，那么企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須比競(jìng)爭(zhēng)者具有更高的要素利用效率。如果在產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，那么企業(yè)必須具備能夠生產(chǎn)出更加符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)。

從系統(tǒng)科學(xué)的角度講，企業(yè)的輸出同樣對(duì)環(huán)境有塑造作用。當(dāng)企業(yè)的輸出對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響時(shí)，環(huán)境的變化進(jìn)而會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織變革。企業(yè)的主要功能是向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，增加所有者權(quán)益以及向國(guó)家上繳稅收。如果企業(yè)為市場(chǎng)提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)市場(chǎng)占有率提高，那么就能夠增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來(lái)較高的投資回報(bào)率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)而減輕組織外部壓力，促進(jìn)企業(yè)組織的健康發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出則會(huì)惡化自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。對(duì)自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認(rèn)識(shí)。此外，還有其他類型的污染。企業(yè)不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒(méi)有人到該企業(yè)工作，可以說(shuō)企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理，經(jīng)營(yíng)管理不善，不能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就會(huì)失信于廣大的投資者。企業(yè)將很難再獲得更多的資金，可以說(shuō)企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。

環(huán)境對(duì)企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對(duì)企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會(huì)惡化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

模式

對(duì)于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識(shí)：企業(yè)要么實(shí)施變革，要么就會(huì)滅亡。然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問(wèn)題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。

一、激進(jìn)式變革

激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因?yàn)檫@種變革模式對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過(guò)程就會(huì)較快；與此同時(shí)，超調(diào)量大會(huì)導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來(lái)達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來(lái)選擇企業(yè)組織變革模式。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”。改革開(kāi)放以來(lái)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”的實(shí)踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競(jìng)爭(zhēng)上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對(duì)于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識(shí)差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會(huì)影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時(shí)，小擾動(dòng)不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài)。“不過(guò)正不足以矯枉”，只有通過(guò)全員下崗，粉碎長(zhǎng)期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進(jìn)一步再通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對(duì)企業(yè)的關(guān)心，只要競(jìng)爭(zhēng)是公平、公正、公開(kāi)的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個(gè)過(guò)程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、新的市場(chǎng)定位、新的激勵(lì)約束機(jī)制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當(dāng)意識(shí)到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會(huì)影響組織功能的正常發(fā)揮。

二、漸進(jìn)式變革

漸進(jìn)式變革則是通過(guò)局部的修補(bǔ)和調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)。美國(guó)一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來(lái)看，沒(méi)有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對(duì)個(gè)部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來(lái)各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來(lái)從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來(lái)從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過(guò)內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場(chǎng)的多樣化需求。這種方式的變革對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長(zhǎng)期不能擺脫舊機(jī)制的束縛。

比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì)影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長(zhǎng)的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。

評(píng)價(jià)

首先應(yīng)當(dāng)明確組織變革對(duì)于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。各類資源的簡(jiǎn)單加總，無(wú)論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合在一起，便具備了向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的功能?？梢哉f(shuō)，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來(lái)的。而這種涌現(xiàn)性正是通過(guò)企業(yè)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)的。現(xiàn)代企業(yè)組織在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中對(duì)于企業(yè)功能的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。但對(duì)企業(yè)組織貢獻(xiàn)的直接評(píng)價(jià)卻存在很大的困難。由于客觀評(píng)價(jià)的困難，因而在實(shí)踐中對(duì)于組織變革存在著模糊認(rèn)識(shí)，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進(jìn)行組織變革。所以，有必要建立一套完整的?？陀^的組織評(píng)價(jià)模型。這里將嘗試運(yùn)用柯布—道格拉斯函數(shù)來(lái)建立企業(yè)組織變革的理論評(píng)價(jià)模型。

柯布—道格拉斯函數(shù)的一般形式為：Q＝AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業(yè)的產(chǎn)量；L為勞動(dòng)力投入量；K為資本投入量；這里假定技術(shù)木變，A為組織貢獻(xiàn)系數(shù)：A＝Q／L&KI－&。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動(dòng)力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻(xiàn)系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，其目標(biāo)是目的態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)大于初始態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)。以此為依據(jù)，可運(yùn)用柯布——道格拉斯對(duì)組織變革的效果進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。

假設(shè)某企業(yè)進(jìn)行一次組織變革。在初態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動(dòng)力為L(zhǎng)I、資本量為KI，產(chǎn)量為Q1。代人組織貢獻(xiàn)系數(shù)公式，可得組織貢獻(xiàn)系數(shù)為：A1＝Q1／Ll&Kll－&。完成組織變革之后，在目的態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動(dòng)力L2。資本量為K2，產(chǎn)量為Q2。代人組織貢獻(xiàn)系數(shù)公式，可得組織貢獻(xiàn)系數(shù)為：A2＝Q2／L2&K21－&。比較A1、A2可以評(píng)價(jià)企業(yè)組織變革的效果。如果A2>A1，說(shuō)明組織貢獻(xiàn)系數(shù)提高了，企業(yè)組織變革是成功的。反之，則說(shuō)明企業(yè)的組織變革是失敗的。

這是一個(gè)企業(yè)組織變革評(píng)價(jià)的理論模型，在實(shí)踐中會(huì)受到種種條件限制。一方面，不可能完全排除技術(shù)進(jìn)步等因素對(duì)企業(yè)產(chǎn)出的影響。另一方面，組織變革的效果具有滯后性，變革的效果可能體現(xiàn)在變革之后較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。因而，在評(píng)價(jià)企業(yè)組織變革時(shí)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件輔以主觀上的分析。

模型

1．Lewin變革模型

組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個(gè)包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個(gè)步驟的有計(jì)劃組織變革模型，用以解釋和指導(dǎo)如何發(fā)動(dòng)、管理和穩(wěn)定變革過(guò)程。

（1）解凍。這一步驟的焦點(diǎn)在于創(chuàng)設(shè)變革的動(dòng)機(jī)。鼓勵(lì)員工改變?cè)械男袨槟Ｊ胶凸ぷ鲬B(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。為了做到這一點(diǎn)，一方面，需要對(duì)舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使干部員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性?？梢圆捎帽容^評(píng)估的辦法，把本單位的總體情況、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)水平與其他優(yōu)秀單位或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應(yīng)注意創(chuàng)造一種開(kāi)放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。

（2）變革。變革是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹(shù)立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。Lewin認(rèn)為，變革是個(gè)認(rèn)知的過(guò)程，它由獲得新的概念和信息得以完成。

（3）再凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來(lái)，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機(jī)會(huì)嘗試和檢驗(yàn)新的態(tài)度與行為，并及時(shí)給予正面的強(qiáng)化；同時(shí)，加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。

2．系統(tǒng)變革模型

系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過(guò)程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關(guān)系。這個(gè)模型包括輸入、變革元素和輸出等三個(gè)部分。

（1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會(huì)和威脅。其基本構(gòu)架則是組織的使命、愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理由；愿景是描述組織所追求的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制訂的有計(jì)劃變革的行動(dòng)方案。

（2）變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會(huì)因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。

（3）輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個(gè)體等三個(gè)層面，增強(qiáng)組織整體效能。

3．Kotter組織變革模型

領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家Kotter認(rèn)為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯(cuò)誤：沒(méi)有能建立變革需求的急迫感；沒(méi)有創(chuàng)設(shè)負(fù)責(zé)變革過(guò)程管理的有力指導(dǎo)小組；沒(méi)有確立指導(dǎo)變革過(guò)程的愿景，并開(kāi)展有效的溝通；沒(méi)能系統(tǒng)計(jì)劃，獲取短期利益；沒(méi)有能對(duì)組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導(dǎo)組織變革規(guī)范發(fā)展的八個(gè)步驟：建立急迫感；創(chuàng)設(shè)指導(dǎo)聯(lián)盟、開(kāi)發(fā)愿景與戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實(shí)施授權(quán)行動(dòng)、鞏固短期得益、推動(dòng)組織變革、定位文化途徑等。Kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由于變革領(lǐng)導(dǎo)成效，還有10％～30％是由于管理部門的努力。

4．Bass的觀點(diǎn)和Bennis的模型

管理心理學(xué)家巴斯 - FrankM.Bass認(rèn)為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤(rùn)等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)組織是不夠的，組織效能必須反映組織對(duì)于成員的價(jià)值和組織對(duì)于社會(huì)的價(jià)值。他認(rèn)為評(píng)價(jià)一個(gè)組織應(yīng)該有三個(gè)方面要求：

①生產(chǎn)效益、所獲利潤(rùn)和自我維持的程度；

②對(duì)于組織成員有價(jià)值的程度；

③組織及其成員對(duì)社會(huì)有價(jià)值的程度。

沃倫·本尼斯（WarrenG.Bennis）則提出，有關(guān)組織效能判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是組織對(duì)變革的適應(yīng)能力。當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對(duì)變化中的環(huán)境條件作出迅速反應(yīng)和積極適應(yīng)外界的競(jìng)爭(zhēng)壓力。組織成功的關(guān)鍵是能在變革環(huán)境中生存和適應(yīng)，而要做到這一點(diǎn)，必須有一種科學(xué)的精神和態(tài)度。這樣，適應(yīng)能力、問(wèn)題分析能力和實(shí)踐檢驗(yàn)?zāi)芰Γ欠从辰M織效能的主要內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，Bennis提出有效與健康組織的標(biāo)準(zhǔn)：

①環(huán)境適應(yīng)能力：解決問(wèn)題和靈活應(yīng)付環(huán)境變化的能力；

②自我識(shí)別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質(zhì)、組織目標(biāo)、組織成員對(duì)目標(biāo)理解和擁護(hù)程度、目標(biāo)程序等；

③現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)?zāi)芰Γ簻?zhǔn)確覺(jué)察和解釋現(xiàn)實(shí)環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關(guān)因素的能力；

④協(xié)調(diào)整合能力：協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標(biāo)與個(gè)人需求的能力。

5．Kast的組織變革過(guò)程模型

弗里蒙特·卡斯特 - FremontE.Kast提出了組織變革過(guò)程的六個(gè)步驟：

①審視狀態(tài)：對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省、評(píng)價(jià)、研究；

②覺(jué)察問(wèn)題：識(shí)別組織中存在問(wèn)題，確定組織變革需要；

③辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問(wèn)題；

④設(shè)計(jì)方法：提出和評(píng)定多種備擇方法，經(jīng)過(guò)討論和績(jī)效測(cè)量，作出選擇；

⑤實(shí)行變革：根據(jù)所選方法及行動(dòng)方案，實(shí)施變革行動(dòng)；

⑥反饋效果：評(píng)價(jià)效果，實(shí)行反饋。若有問(wèn)題，再次循環(huán)此過(guò)程。

6．Schein的適應(yīng)循環(huán)模型

艾德加·施恩（EdgarSchein）認(rèn)為組織變革是一個(gè)適應(yīng)循環(huán)的過(guò)程，一般分為六個(gè)步驟：

①洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；

②向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息；

③根據(jù)輸入的情報(bào)資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程；

④減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；

⑤輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；

⑥經(jīng)過(guò)反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評(píng)定變革的結(jié)果。

上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過(guò)程，并指出解決每個(gè)過(guò)程出現(xiàn)困難的方法。

過(guò)程與程序

組織變革的過(guò)程

1.解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段。

2.變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段。

3.再凍結(jié)階段：變革后的強(qiáng)化階段。組織變革的程序

1.診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆。

2.分析變革因素，制定改革方案。

3.選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃。

4.評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。

阻力管理

1.組織變革的阻力

一般情況下，可以將組織變革的阻力按來(lái)源分為三個(gè)層面：個(gè)人層面的阻力、團(tuán)隊(duì)層面的阻力和組織層面的阻力。

個(gè)人層面的阻力：

①盲目的抵抗；②情緒上的抵抗；③?政治性的抵抗；④意識(shí)形態(tài)上的抵抗

團(tuán)體層面的阻力：

①?gòu)?qiáng)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)的重要性；②內(nèi)部團(tuán)抵抗變革；③?要求更換領(lǐng)導(dǎo)；④改變所有權(quán)

組織層面的阻力：

①業(yè)務(wù)活動(dòng)慣性；②管理體系慣性；③組織文化慣性；④缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力；⑤整個(gè)組織的保守主義　2.消除組織變革阻力的管理對(duì)策

客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱?創(chuàng)新組織文化?創(chuàng)新策略方法和手

克服阻力

1?參與和投入：人們對(duì)某事的參與程度越大，就會(huì)更多的承擔(dān)工作責(zé)任，支持工作的進(jìn)程。但是這種方法比較費(fèi)時(shí)，在變革計(jì)劃不充分是有一定風(fēng)險(xiǎn)。

2?教育和溝通：這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況，實(shí)施比較花費(fèi)時(shí)間。教育和溝通能夠分享資源，不僅帶來(lái)相同的認(rèn)識(shí)，而且在群體成員中形成一種感覺(jué)，即他們?cè)谟?jì)劃變革中起著作用。

3?以時(shí)間交換空間：即使不存在對(duì)時(shí)間的抵制也需要時(shí)間來(lái)完成變革。組織成員需要時(shí)間來(lái)適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有耐心，加快速度推行改革，對(duì)下級(jí)會(huì)產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。

4?群體促進(jìn)社支持：這里包括強(qiáng)烈的群體歸屬感，設(shè)立群體目標(biāo)，培養(yǎng)群體規(guī)范，改變成員態(tài)度和價(jià)值觀等。這種方法在用于人們由于心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制是使用比較有效。