離岸外包指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。在世界經(jīng)濟全球化的潮流中，通過國際合作，利用國家或地區(qū)的勞動力成本差異，是企業(yè)實現(xiàn)降低生產(chǎn)成本，增強綜合競爭力的有效途徑。同樣，軟件領(lǐng)域里的國際軟件外包，就形成了軟件離岸外包的概念。離岸外包提供了BPO的服務水平。離岸外包也曾有一個一億美元的交易額。在雙方簽署的合同中應該規(guī)定，作為業(yè)務轉(zhuǎn)移過程的一部分，在轉(zhuǎn)移之前，離岸外包提供商應該將項目的團隊融合到客戶的業(yè)務中，雙方詳細地制定過程并得到簽字。離岸外包的客戶遇到積極的影響要比消極的影響多。

客戶

印度在離岸外包方面很成功已達成高度的共識。市場中客戶的領(lǐng)頭羊是GE，GE在印度已經(jīng)運營了7年。內(nèi)部已經(jīng)外包了12，000個工作，即后勤辦公和呼叫中心的工作。美國郵政有6000人在非本公司的環(huán)境中從事呼叫中心和會計工作。Dell有2000-3000人。Dell和美國郵政在印度都是自己運作，同時也和外包公司合作。他們使用其他人的標準來衡量成本和發(fā)布標準；并不認為他們自己能很好地完成這些工作。

財富500強公司是先鋒。金融機構(gòu)和GE把最初級的工作外包到離岸，工作不僅有IT外包，而且包括逐漸增加的BPO。在建立的離岸外包業(yè)務或場所中，將會有大量對此感興趣的中等ITO和BPO的提供商出現(xiàn)。但是小的供應商不可能將業(yè)務轉(zhuǎn)移到離岸，因為他們既沒有這方面的工作經(jīng)驗，也沒有勢力與興趣。

潛在的顧客要花費更多的時間來評估外包供應商和離岸環(huán)境，因為業(yè)務的連續(xù)性正在變的越來越重要。所以市場中存在大量需要不斷持續(xù)改進的服務質(zhì)量，使得決策的速度在放慢。

對某些公司來說離岸外包是較危險的。對那些只在美國有企業(yè)或者僅在歐洲有幾個企業(yè)的公司來說，全球交易和外包到離岸是比較危險的。對他們來說，離岸外包是危險的一個主要原因是他們并不了解當?shù)氐沫h(huán)境。

那些知道離岸外包有高風險而只是想探索可能性的公司，通常會啟動一個小的項目，該小項目將使他們明白如何在這個國家工作、考驗長距離的安排和解決缺陷。這種方法正在ITO和BPO中采用。

在離岸外包的過程中，必須從計劃開始時就尋找出解決方案。在國內(nèi)的外包過程中，經(jīng)常將雇員移交給供應商。在離岸外包過程中，一般雇員有60-70%不再做他們的工作，因為工作轉(zhuǎn)移到了一個不同的國家。他們或者遭到解雇，或者重新分配工作。因此，每一個離岸交易需要從計劃中得出一個整體的解決方案。

離岸外包也比國內(nèi)外包更復雜，因為必須把如何工作的知識進行傳遞，同時無縫地維持服務水平。知識傳遞是離岸外包的一個主要部分。

通過克服已知的風險來獲取價值。美國公司參與離岸外包已經(jīng)超過5年，所以簽署合同的機制已經(jīng)相當成熟。離岸外包不再新鮮，但現(xiàn)在人們更加關(guān)注它，而且應該更早地關(guān)注其中的一些風險。

根據(jù)離岸開發(fā)集團所做的一份2002年的研究，只有16%的美國公司使用離岸的IT開發(fā)資源。這就意味著許多美國公司把股東的利益放棄了，因為他們沒有開發(fā)利用這些全球化的可能性。獲取這些“失去的”價值的方法是通過應用有效的合同簽署過程以及尋求能帶來最高回報的合同來打破已知風險的壁壘。

那些正在猶豫的公司應該選擇的方法是將他們支配的IT花費轉(zhuǎn)給BPO的供應商和離岸的供應商，而不是給一個IT基礎設施的供應商。

很明顯，離岸外包的客戶必須作出一個心理上的飛躍。許多客戶為把工作轉(zhuǎn)移到公司外面而感到困擾。他們習慣于讓雇員就在樓下完成業(yè)務外包功能。他們對把工作移到供應商的工廠感到很痛苦，即使工廠就在附近。他們的注意力集中在想把雇員控制在可監(jiān)督的范圍內(nèi)，當讓這些客戶考慮到要把工作轉(zhuǎn)移到世界的另一邊時，這種關(guān)注就會成倍增加。

一旦跳出了這個誤區(qū)，就不需要說服。最近很多大的BPO交易包括把關(guān)鍵的功能轉(zhuǎn)移到全世界的離岸工廠去完成。但是，由于客戶已經(jīng)把常規(guī)交易過程和其他功能移到離岸，離岸外包就不再是一個問題的癥結(jié)?？蛻粢呀?jīng)對它的價值堅信不移。

顧客滿意度正在持續(xù)提高，離岸外包的顧客滿意度比國內(nèi)高水平的外包供應商所獲得滿意度高的多。其結(jié)果是，盡管客戶開始時業(yè)務較小，但有如此高的顧客滿意度會使他們的交易增長。一個公司可以先向離岸外包公司提供系統(tǒng)的應用維護作為開始，在對這個外包滿意之后，他們增加開發(fā)項目和自主提出的項目，隨著時間的過去，離岸業(yè)務會逐漸增長。

但是國內(nèi)的IT外包單筆合同有數(shù)十億美元的交易額，而離岸外包只有數(shù)以千萬美元的交易額。離岸外包也曾有一個一億美元的交易額。

在利用離岸ITO供應商來完成BPO方面的任務正在逐漸增長。離岸業(yè)務的增長也由于離岸的供應商提供更多附加的服務。這些供應商將得到BPO市場的一部分份額，因為BPO供應商需要一個成功的離岸策略。

客戶的不滿有多種來源。許多公司在離岸外包上有豐富的經(jīng)驗。不只是他們的成本較低，而且在于工作的質(zhì)量和雇員的生產(chǎn)效率相當高。

但是確實存在不滿。例如，那些并不是一心一意接受這個觀念的人，經(jīng)常產(chǎn)生相當多的延遲、憂慮，甚至是不信任，所有這些將導致開銷的浪費。

不滿還來自于對RFP和顧問的不恰當信任。使業(yè)務能夠和產(chǎn)品那樣進行標準化是合理的，引入供應商的競爭也是恰當?shù)?。但是如果一個買主期望外包一個核心業(yè)務，特別是一個后勤運作的業(yè)務，在一個RFP中定義那個過程通常是不可能的。

不滿也是由于交流的誤區(qū)和不同期望的集合所致。為減少不滿和建立客戶的期望集，離岸外包提供商應該提供一個框架結(jié)構(gòu)。參與和制定一個公司的各個過程，并建議他們哪些過程應該外包，而哪些過程不應該外包，該項工作可以收取一小部分費用。在一起把需要外包的業(yè)務進行優(yōu)先順序的區(qū)分，給這些潛在的客戶一個外包的建議，然后為他們定義每一個過程。

在雙方簽署的合同中應該規(guī)定，作為業(yè)務轉(zhuǎn)移過程的一部分，在轉(zhuǎn)移之前，離岸外包提供商應該將項目的團隊融合到客戶的業(yè)務中，雙方詳細地制定過程并得到簽字。雙方使用流程圖、投影屏幕和其他手段來給過程制定文檔。要保證雙方都對過程是如何進行處理的都有一個清楚的理解。

買方可以聘請一個處理外包事務的專家，在供應商和他們離岸的目的地等方面尋找勤奮的、有信譽的、有經(jīng)驗的供應商來做交易，以避免失望。

離岸外包的客戶遇到積極的影響要比消極的影響多。在大部分的情況下，事實是超越了客戶的期望，因為環(huán)境改善的速度很快。客戶主要關(guān)心的問題大部分集中在通訊的停工期，盡管有冗余設備，但這并不是問題的根本所在。而且在過去24到36個月的期間，印度國內(nèi)的通訊質(zhì)量得到了改善，因為政府開放了本地市場，使當?shù)厥袌鲩_始競爭，而在過去則是壟斷。

一些業(yè)務由于有法律的和管制的壁壘而不能外包。至少在一些州內(nèi)，例如，公用事業(yè)可能面臨監(jiān)管機構(gòu)的抵制或者把某些記錄轉(zhuǎn)移到離岸會有管制的限制。這些記錄必須在正在進行的基礎上進行審計和檢查，由于公共事業(yè)的范圍可能要求限制外包，轉(zhuǎn)移這些業(yè)務到離岸是不可能的。

金融機構(gòu)有特殊的要求。在過去幾個月里，金融機構(gòu)提出疑問，什么工作他們可以外包到離岸，他們關(guān)注的主要問題主要集中在如果工作被移到離岸，對他們的聲譽、信用、流動性和運營所潛在增加的風險。他們的董事會和管理層需要意識到這些風險，即經(jīng)濟的、社會的和政治的風險。

他們所需要遵循的一些原則包括：離岸關(guān)系不能阻礙金融監(jiān)管機構(gòu)檢查一個金融機構(gòu)記錄的能力。關(guān)鍵的信息必須由銀行的美國總部掌握。關(guān)鍵的文檔必須由用英語提供給金融監(jiān)管機構(gòu)。銀行不能向服務供應商透露非公開的金融信息。

這些憂慮可以通過幾個策略進行緩和，比如持續(xù)地監(jiān)控服務供應商的金融環(huán)境、制定物理的和數(shù)據(jù)的安全控制、制訂業(yè)務恢復計劃、購買保險以及掌握獨立和內(nèi)部的審計評價體系。

離岸外包并不是便宜80%，那只是一個神話。人們非常關(guān)注程序員的工資，推理出如果一個程序員的工資是一個小時20美元，那將會有80%的節(jié)省。事實上，節(jié)省是與國內(nèi)和離岸外包參與過程改進的人數(shù)成正比的。在一般情況下，會節(jié)省25-50%，但也依賴于在離岸所做的實際工作的多少。

在雙方人員比例方面，通常來說，美國的公司達到最優(yōu)的比例是比較慢的。對每一個項目，按階段有不同最優(yōu)的比例。例如，在需求分析階段，需要很多人在現(xiàn)場。在編碼階段，大部分的工作可以在離岸完成。所以比例隨著時間而改變。平均比例，國內(nèi)與離岸的比例是30-70或者20-80。在現(xiàn)實中，多數(shù)公司只能達到50-50，因為美國的管理者喜歡看到職員在現(xiàn)場，而且許多印度公司在把工作轉(zhuǎn)移離岸時并不是像他們應該的那樣積極進取。

其他的神話包括：（1）有質(zhì)量最高的資源；（2）CMM5意味著最好的質(zhì)量；（3）高質(zhì)量和低成本是唯一重要的事；（4）離岸外包允許晝夜連續(xù)不停地開發(fā)；（5）安全和知識產(chǎn)權(quán)問題能通過在美國維護編碼和數(shù)據(jù)來處理。

客戶要求盡可能的確定性，雙方都期望能夠?qū)r格約定更加固定?？蛻舴浅Ｈ菀资艿酵顿Y回報率和SLA（Service Level Agreements，服務等級協(xié)議）的驅(qū)動，他們要求展示詳細的技術(shù)方案和開發(fā)周期。這種確定性，當然，是為了客戶的利益。

在過去，客戶給供應商支付報酬，讓他們理解問題，定義解決方案然后給出方案。今天，客戶要求供應商理解問題、決定解決方案并定義出如何達到目標，所有這些都在他們簽訂合同之前。這就像在選擇要與之合作的建筑師之前，要求3個建筑師創(chuàng)造出3個詳細的草圖，并指定建筑將如何建造。

在給定的競爭環(huán)境中，供應商必須預先熟悉較多的前期工作，并且要參與其中。這種確定性的傾向一般與公司第一次開展離岸業(yè)務有關(guān)。

在供應商的業(yè)務是全球的情況下，一旦客戶啟動離岸外包的工作，雙方都期望能夠加速整體業(yè)務的全球性外包。一般情況下是分階段將全球業(yè)務外包，比如說，可以定義4個外包步驟，每一個步驟需要3個月。所以整體外包大約需要一年的時間。如果能夠有組織地學習，整體外包的時間將會縮短。

現(xiàn)在的客戶有傾向?qū)⒏笠?guī)模的業(yè)務進行業(yè)務外包。以呼叫中心為例，以前只將25到50個座位呼叫業(yè)務外包，交易額一般為50到100萬美元，而現(xiàn)在的交易額一般從500萬到1500萬美元。數(shù)額較大的業(yè)務現(xiàn)在占據(jù)離岸外包工作的很大比例。

增長最初主要是呼叫中心的工作，現(xiàn)在一些公司也把呼叫中心的工作和后勤工作作為一個集成的服務外包出去，部分公司的核心競爭力就是能同時提供呼叫中心和后勤的服務。

全球化的公司正在考慮把他們的基礎核心過程外包出去。因為在國內(nèi)和離岸之間有很明顯成本的差別。大量成本方面的降低正在吸引這些公司為他們的核心業(yè)務承擔額外的風險。

金融服務公司似乎要在把他們的運營轉(zhuǎn)移到離岸方面起一個領(lǐng)頭的作用。一個例子就是全球投資銀行，它正在把它對資產(chǎn)凈值分析師的支持轉(zhuǎn)移到印度，因為會有60-70%的成本降低。提供給資產(chǎn)凈值分析師的支持包括他們想對一個公司所做的研究、結(jié)果的圖形化顯示、副本編輯和一些其他的支持服務。投資銀行在印度用年薪30,000$到50,000$雇傭一個員工，而不是在美國的150,000$。

事實上，銀行對它所有的過程提出質(zhì)疑和檢查，以決定把業(yè)務外包給哪個離岸的國家，信用卡公司和銀行正在把他們主流的業(yè)務外包到離岸。

很少有真正的BPO外包到國內(nèi)。企業(yè)只拿他們公司外圍的過程做實驗。但是把整個業(yè)務過程外包到離岸的機會是巨大的，企業(yè)注重他們的核心業(yè)務，而不是他們外圍的那些業(yè)務。因為這些過程是財產(chǎn)性質(zhì)的和智力性質(zhì)的，企業(yè)堅信他們需要和離岸供應商建立一種戰(zhàn)略關(guān)系，而不只是一種簡單與松散的客戶和供應商之間的關(guān)系。

全球的交貨和全球的資源將對每一個企業(yè)的資源策略是一個整體。離岸外包中的利益水平是使人震驚的。事實是離岸外包已經(jīng)站住腳了。結(jié)果，現(xiàn)在資源市場是全球化的。

現(xiàn)在離岸外包是大多數(shù)大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的外包服務供應商如：IBM、CSC、ACS、Accenture和其他的一級和二級的服務供應商，正在逐漸把離岸服務設施作為他們服務支持解決方案的一部分。盡管離岸的部分可能只是他們服務模型的一部分，但它是傳統(tǒng)的外包供應商能減少服務支持成本，給他們預期的顧客節(jié)省開銷的主要方法之一。

在未來幾年中，應該相信主要外包交易的離岸部分將變的非常普遍。每一筆交易將會都有離岸的部分，越來越多的功能將在離岸被完成?？梢哉J為經(jīng)濟將會驅(qū)動這種發(fā)展機會。主要的美國外包供應商不能承受起把交易丟失給離岸的供應商，或者比他們的競爭者落后。如果CSC能降低它的服務支持成本并通過把功能移到離岸來獲得一個競爭性的環(huán)境，那么IBM和EDS也會這么做。

離岸外包更具策略性。隨著離岸外包規(guī)模的增加，客戶就要求提供減少他們運營風險的方法。舉例來說，他們要求離岸外包提供商在解約方面提供預決策的幫助?，F(xiàn)在，當他們計劃要解約時需要與他們就提供的服務進行談判，包括允許他們在對預決策的價格進行解約的過程中使用一些私有的軟件。他們也關(guān)注一些能降低運營風險的策略的選擇，如贏得對方公司中的資產(chǎn)凈值、創(chuàng)建一個合資企業(yè)或者討論一份唯一的協(xié)定。為滿足這些需要，在外包合同中應該提供更大的靈活性。也需要尋求能提供的資源幫助供應商和多個提供商工作的方法。

多個合作者模型是今天的標準。那些把他們的IT全部或大部分外包的企業(yè)一般與2到5個公司打交道。只要他們有離岸外包業(yè)務，他們至少會發(fā)包給2個印度公司。

他們正在預防單點服務的失敗，這是一個很好的嘗試。需要不止一個公司和不止一個地點，就像需要不止一條方式來電子地訪問的應用。

激勵和獎金正在出現(xiàn)。直到最近，客戶只愿在價格和強制的懲罰上達成協(xié)議，現(xiàn)在，如果能夠提高顧客的滿意度，或者在收入或銷售的過程中超出了業(yè)績水平，他們愿意付出激勵和績效獎金。這是一個主要的變化。

客戶也要求外包供應商和其他的供應商更加密切的合作。一般情況下，他們有2到3個供應商或者一個離岸的供應商及一個國內(nèi)的供應商，他們想一起工作，互相之間協(xié)調(diào)備份。在某些過程上供應商已經(jīng)開始做這種協(xié)調(diào)。

逐漸地，客戶不再提供額外的辦公空間。過去，客戶愿意為供應商提供一個虛擬的無限的辦公空間?，F(xiàn)在不再這樣了?，F(xiàn)在的客戶說，“我們正在合并運營，我們沒有多余的空間提供給你的員工”。因此，在簽署一個合同時，可能很痛苦的定義和限制客戶有義務的提供給供應商的空間，在達成一致的過程中，甚至可能要求供應商在特定的地點放棄空間。

合同應該詳細地說明客戶方提供給供應商的空間的面積和地點，并且這是能提供的全部。事實上，需要供應商表明并保證，為履行合同的義務，不會再從客戶方要求更多的或者不同的空間。如果后來供應商需要更多的空間，就需要付出在市場上獲得同樣大的空間所需的費用。

全球化的企業(yè)想建立一個具有離岸外包BPO控制權(quán)的位置。為了能達到這一點，他們必須有很大的規(guī)模。不然的話，這樣安排不會有經(jīng)濟意義。他們制定出各種各樣的業(yè)務模型。一個是建立—運作—轉(zhuǎn)移模型。在這個模型中，買方把工作外包到離岸是為了把工作發(fā)展到一定的規(guī)模，在這一點上，買方希望有運作權(quán)。

在這個模型上，英國保險公司是這種模型的最大外包提供商。外包供應商將建立中心并建立其工作能力、工作過程和基礎設施。在以后3年多的時間內(nèi)需要運作和發(fā)展它。在這之后，他們會有獲得公司的運營權(quán)并對其運營。當達到2000到4000名員工時，他們就認為他們自己有能力運營公司。他們想管理控制公司的規(guī)模，這也是他們業(yè)務的核心部分。

考慮到?jīng)Q策的社會影響。使國內(nèi)外包和離岸外包達到平衡是一種挑戰(zhàn)。顧客需要幫助離岸的供應商生存下去，因為顧客角色的一部分就是建立一個互利的業(yè)務。需要幫助這個業(yè)務在正確的道路上，有健康的競爭的發(fā)展。不要試著擠出每一分錢。在談判中，和供應商一起工作。他們需要公平的利益。

離岸外包會產(chǎn)生社會影響。在印度，舉例來說，IT外包已產(chǎn)生了一個精英階級。當前經(jīng)濟的低迷沒有在國內(nèi)很強烈的意識到的原因之一就是因為它首先影響了印度的工作。

買方的影響幾乎是勢不可擋的。簽署了盈利和虧損的交易是因為現(xiàn)在的注意力都集中在成本上。價值正在減退。業(yè)界不能繼續(xù)沿著這條路走下去。兩邊必須都有盈利。應該關(guān)心的是長期的生存。需要注意外包是如何影響我們的文化，離岸外包需要考察地點是因為不能把社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境分離。因此，決不能夠忽視買方的影響力。

好處

第一個好處總是成本，但是長期的利益是質(zhì)量、速度、規(guī)模和知識。主要的因素總是成本，是因為這個主題有足夠的競爭力使人變化。但是除了成本，企業(yè)要發(fā)展來尋找他們所遇到問題的解決方案，這就是在信息領(lǐng)域所發(fā)生的一切。

國內(nèi)和離岸的主要區(qū)別就在于成本、質(zhì)量和規(guī)模。由于存在離岸外包，顧客可以利用大量受過高等教育的勞動力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解決那些顧客的問題。因此，質(zhì)量也是一個區(qū)別。

把工作轉(zhuǎn)移到離岸也是考慮到能夠清晰地定義過程和使過程更加成熟，兩者也能為顧客產(chǎn)生更可預測的結(jié)果。

離岸外包改善了運營。在海外的呼叫中心，也能夠像任何一個職業(yè)的美國呼叫中心那樣工作，有呼叫分布和聲音響應系統(tǒng)。只不過通過撥號在外國工作，其實只是使用的線路比較長而已。

在海外的后方管理運作中心，用戶作為一個遠程的代理。依靠圖像技術(shù)，可以不傳送紙張。所有的紙上交易在美國進行掃描，當代理登陸時通過一個工作隊列以數(shù)字化的形式將圖像傳到印度。

圖像技術(shù)可以對企業(yè)的運作產(chǎn)生很明顯的改善。這是一個很好的技術(shù)，但是圖像技術(shù)從來就沒有排在許多公司必須完成的工作清單的頭條。由于外包的緣故，必須強迫這些公司這么做，這些公司投資所獲的利益不僅來自于能把工作移到海外，而且來自于公司如何改變，也影響到公司的剩余部分工作如何完成。

離岸外包提供了BPO的服務水平。呼叫中心公司基本上有3個等級的工作。等級1的呼叫中心工作是簡單的，就像一個代理回答一個呼叫者的問題：“我能夠為您提供保險嗎？”。等級2的工作需要更多的研究，例如決定一個原告的問題是否包含在保險計劃中。等級3的工作需要領(lǐng)域知識，例如一個主管應有的知識。

價值

離岸外包能提供3個層次的價值。

第一個層次是成本節(jié)省，基于離岸和國內(nèi)職工工資的成本差別。這種差異提供了降低客戶成本結(jié)構(gòu)的一種方法。

第二個層次來自于提高的過程，主要在于領(lǐng)域知識。例如，注意金融服務和保險兩個市場，如果接包的專業(yè)公司熟悉這些業(yè)務，就能夠超過客戶的處理能力，會把利益?zhèn)鬟f給客戶的用戶。正常情況下，客戶會把他們某些業(yè)務過程按地理位置分散開，或分散在各種不同的業(yè)務單元中。接包的專業(yè)公司把這些業(yè)務組合進一個共享的服務環(huán)境中來優(yōu)化對任務的處理。接包的專業(yè)公司能做這些是因為他們有業(yè)界的領(lǐng)域知識。

第三個層次的價值來自于業(yè)務流程再造和過程改善（Process Improvement），由于6Sigma（實施過程及執(zhí)行能提高針對類似每一百萬項只有一個錯誤這種情況的質(zhì)量，如軟件的代碼行）的使用。例如，有的專業(yè)公司有2%的人員是6Sigma的黑帶人員（過程質(zhì)量的專家），他們唯一的工作就是改善管理的過程。如果質(zhì)量保證人員達到8%的比例，應該能夠度量每一個工作任務。

實現(xiàn)這3個層次的價值需要按部就班進行。首先，需要先穩(wěn)定一個過程，下一步需要把過程進行優(yōu)化。最后才能夠?qū)^程進行根本性的改變。在一般情況下，接包的專業(yè)公司在接過一個過程之后6-12個月內(nèi)才開始做出改變。

接包的專業(yè)公司無論以前多么成功，千萬不要冒進。在一個接包的專業(yè)公司的案例中，他們在3個月之后才開始改變。在某個案例中，客戶對應付賬款，包括客戶支出發(fā)票的50%需要進行審計，該流程也有一個質(zhì)量保證過程。他們把這個過程運行了3個月，把發(fā)票分類到兩個‘桶’中。最需要審計的發(fā)票當然是價值最高的。所以他們給客戶提出一個80/20準則。需要審計超過100，000$的所有發(fā)票，但是只有20%的發(fā)票在那個賬目下。根據(jù)這個策略，他們最終審計發(fā)票價值的80%?？蛻敉膺@個過程改變。通過實施這個過程，減少了質(zhì)量保證的人數(shù)，卻增加了審計發(fā)票的價值。應該說這是一個快速成功的過程改進。